组织要想正规发展，先从系统流程建设入手。常见问题用流程规范，人才培养也可以流程化，通过完善流程制度，把普通的人变成人才。根本的系统流程方面问题解决了，其他问题就迎刃而解。
一、如何选人
这里要明白一个观点，其实人才更多是选出来的，培养只是其中的一部分。人才是选出来的！也就意味着要大量招人，从大量的基数中选出适合自己的人。然后再来培养，接下来的工作就会容易很多。有条件的公司，建议大家常见不间断的招人，招各个岗位的人。然后从这些人里选出更加优秀的人来重点培养，当然要花费巨大的人力和财力去做这个事（小公司不建议这样做哈）。
普通的招聘方式应该是这些了！需要高端人才的可以通过猎头公司去挖人。因为高端人才不缺工作，缺好老板。下边的筛选机制就是面试过程中基本能看得出来，要考虑到这些因素就可以。
招对人，事情就成功了一半，一个自我驱动的人会带动一群人的工作状态。这一点就不多说了，相信大家都明白。小公司的团队一定要找能自我驱动的人才，公司规模小的时候不能花大量精力在管理上，去监督员工去做事。找对人钱给到位，剩下的事他会替你做好，你会有更多的精力去考虑发展。
二、如何育人
也就是培养人才的过程。首先在组织架构设计的时候就要考虑人才培养的问题，把人选出来就要重点培养。
1、让各级管理者逐级培养各部门的人才，培养数量和效果要量化，计入管理者收入考核项。
根据各自情况，按季度、按半年度、年度考核都可以。考核要从各方面考虑。我的人才培养观就是按照管理者的标准去培养人才，选出来的人才就是以后团队骨干或者管理者的接班人。先让他们从管理者的助理做起，一方面能帮助管理者分担工作，在工作中锻炼。另外也能提前接触管理，学会领导。
关于如何量化需要根据具体的业务模型去确定。比如说技能方面需要掌握什么技能，掌握到什么水平，领导力方面，沟通能力怎么样，组织能力怎么样，演讲能力怎么样？
就像大家经常用的客服分级一样，每个级别需要什么水平，相信大家都有明确的标准。和团队很多人沟通或者做工作安排的时候，怎么能达到更好的效果，这些都是有技巧可以学习的。
所以我选人才的过程，其实是选将的过程。选一个优秀的将领，会带好一个团队。日常工作方面交给各级管理者去培养就可以了，关于文化层面、战略层面，还是需要老板亲自去培养的。因为初创团队的管理者水平、格局、能力毕竟参差不齐，他不给你好好培养，或者不懂怎么培养，可能一个好好的苗子就浪费了。
2.管理者培养又细分为两个2个方面：
①业务层面
建立自己完善的培训体系，资料整理成册，便于后来新人延续使用。把简单的事情流程化，避免对人的依赖。很多公司规模小的时候喜欢用明星员工，有些事除了他们没人能做。其实很多工作是可以流程化、文字化的，降低新人学习难度。
技能层面的东西，就要像考试一样，不同阶段有不同阶段的考核培训方式。这样下来业务水平就不至于看个人悟性，最后参差不齐了。这是业务基层层面的东西，完全可以批量统一生产。
②人情层面
老板和管理者要不断去给新人提供帮助，言传身教，传播企业文化。时时处处要建立起公司爱才的文化氛围，管理者一级一级往下关怀，团队就会充满人情味。情感方面大家就有了归属感了。
